邢岛 童润 周家锴 叶思嘉
银行业向来有着“无零售不稳、无对公不强”的共识。向零售业务转型几乎是所有银行过去十几年的战略和理想。这是因为零售业务具有资本消耗少、经营风险分散、高盈利、低波动和创新空间大等特点。随着后疫情时代和内外宏观经济形势的转变，零售利润贡献缩水、信用卡失速、消费金融价格内卷。2024年上市银行财报都显示出零售金融的变化和调整，整个银行业都在反思零售金融的后续发展和重新定位。经济转换期，经营内生逻辑已然生变，随着零售资产的承压，整体不良激增，尤其是中小银行在当前背景下，如何让零售业务穿越周期，是各家机构不得不面对的挑战。
2008年以来，地方政府举债带来经济的高速发展，而过度举债也带来了隐藏危机。2015年中央经济工作会议明确“三去一降一补”五大任务，号召“去产能、去库存、去杠杆”，一系列政策的出台有着深刻的经济背景和重大的战略意义，也产生了一系列影响。如去库存主要针对房地产等领域，减少积压的库存，促进房地产市场的平稳发展，避免了资源的浪费和市场的扭曲。当年政府出台的政策刺激购房需求，推动了房价继续上涨，一线城市新建商品住宅价格同比涨幅超10%，深圳更是高达47.5%，带动居民投资热，主动增加负债。通过卖地和房地产去库存，同时带动地方政府去杠杆。此后几年，地方政府杠杆率保持了相对平稳，延缓了地方债务危机，但也导致居民的杠杆水平延续了2008年以来的一路高歌猛进，从2008年的17.9%骤升至2018年的50%以上。此后，房产投资的余热，叠加电动汽车等大宗商品的政策补贴，继续维持了两年的高增长，2020年，居民单位的杠杆率达到60%，远超新兴市场水平，接近发达国家水平。此后随着房地产市场被合理管控，居民贷款意愿持续下滑，即使在近几年融资成本不断调降的背景下，居民部门杠杆率4年时间内增长仍不足2%。
贷款意愿下滑，一方面是债务已经较高；另一方面，2015年去产能、优化产业结构、提高产业整体竞争力，以钢铁、煤炭等行业为例，通过关闭低效、高污染的工厂，有效减少了过剩产能，使得市场供需逐渐趋于平衡，行业发展更加健康有序，但也降低了社会可就业岗位数量，再叠加打造“高端制造业”，在“人工智能”“机器换人”的加持下，受国内经济下行、国际经济关系影响，居民就业疲软、收入下滑，消费降级显著。为解决上述问题，国家鼓励加大金融对实体经济的支持力度，推动融资成本降低。2019年，时任总理李克强在工行考察时，提出“运用好全面降准、定向降准工具，支持民营企业和小微企业融资”。此后五年，国有大行通过低利率席卷零售信贷市场。金融监管总局数据显示，2021年三季度末，大型商业银行1000万元以下小微企业贷款余额6.31万亿元，占银行业整体的34.12%，仅仅三年后的2024年二季度末，该数据变为13.47万亿元，占比42.02%。大行的下沉掐尖对中小银行的挤出效应显著，也带来融资成本的急剧下滑，净息差不断收窄。国家金融监督管理总局发布的最新数据显示，2024年三季度，商业银行净息差为1.53%，环比下降0.01个百分点。走低主要因素包括：一是LPR年内三次下调，推动个人按揭、对公贷款等存量贷款重新定价，新发放贷款也跟随LPR下调定价；二是存款利率下调影响仍需时间释放，商业银行付息率下降节奏慢于生息资产收益率。
近年来，多家银行将零售业务视为穿越周期的“压舱石”，虽受居民收入波动及房地产下行、息差收窄等影响，2024年上半年零售业务规模、营收整体仍能保持稳定，但不良普遍提高、利润集体“失速”。21世纪经济报道统计，6家国有大行和12家股份行中，从零售业务营收贡献比看，9家超过40%，但贡献比整体呈下滑趋势。其中，渤海银行零售营收贡献度从去年同期的35.6%降至20.46%，同比下降15.14个百分点，降幅最高；平安银行次之，同比下降了8.7个百分点。在利润方面，2024年上半年，有11家银行披露了相关数据，零售业务盈利情况均下滑，有6家利润降幅超过50%，分别是中国银行(-54.11%)、中信银行(-76.2%)、平安银行(-79.53%)、光大银行(-121.87%)、浙商银行(-4286%)和渤海银行(-203.53%)。其中，光大银行、浙商银行、渤海银行上半年零售净利润甚至为负。
零售利润陡降拖累银行整体利润水平，导致银行内生资本补充能力下降。银行要想持续拓展业务、增强核心竞争力，进一步提升服务实体经济的能力并获取经济效益，需较多依靠外源性资本补充。2024年9月，国家计划对6家大型商业银行注资，显示出政府对当前金融体系稳定与发展的高度重视。对于大型商业银行而言有助于巩固其在金融体系中的主导地位，也为国家经济的稳定运行注入了强大的动力。然而在金融资源有限的情况下，大型商业银行获得注资，一定程度上加剧市场竞争，使得中小银行面临更加严峻的挑战。
中小银行缺少外源性资本补充渠道，更多依靠内生性补充，但又面临客户流失、规模增长乏力、资产质量下滑等多重问题影响，大部分中小银行的资本反而在不断耗用，资本充足率面临较大压力。2024年三季度，城商行、农商行资本充足率分别为12.86%、13.26%，拨备覆盖率为188.95%、148.77%，均显著低于大型商业银行18.26%、250.28%的水平。在这轮浪潮中，已经有多家中小银行走向终点。根据金融监管总局公布信息，2023年银行业金融机构法人名单减少77户。2024年，中小银行撤并进一步加速，城商行虽不如农商行、村镇行形式严峻，近些年也已经出现了多起合并事件。从趋势上看，内外部形势、中央经济方向、大型银行的经营策略短时间内不会发生变化，中小银行的危机仍将持续。这也是今年以来，中央反复强调要有效防范化解重点领域风险，统筹做好中小银行改革化险工作的原因。
对银行来说，在商业模式未有真正颠覆性改变之前，要想在弱周期下实现可持续经营，必须维持一定的利润水平，积累必要的资本。其中，中小银行零售业务必须进一步下沉市场，以高收益个人信用贷款为核心，筑牢风险底线、降低运营成本、拓宽获客渠道、积极探索场景，并做好不良资产处置，以达成营收和利润增长目标，留存收益，实现资本补充。一面是成本低廉、资金雄厚的大型银行，一面是场景获客、量化风控以及客户体验做到极致的头部互金，中小银行零售业务已经是在夹缝中求生存。但与大行相比，中小银行具有深耕本地、决策链短的优势；与互金相比，具有融资成本低、线下队伍强的优势。在后续的发展中，应当扬长、补短，线上、线下双轨并行，走出差异化、特色化发展道路。
智能风控与专业队伍结合
筑牢风险底线
风险管理是银行生命线，弱周期下信用违约、市场波动等风险加剧，针对线下、半线下贷款，智能风控与营销队伍需紧密“联姻”。智能风控是“前哨”，基于大数据分析和建模，实时挖掘和监测客户异动，动态更新信用评分，预警潜在违约。聚类挖掘风险共性，为信贷业务提前布局风控策略，防范系统性风险。营销队伍是“后盾”。专业培训强化风险甄别“硬实力”，定期开展经营分析、风险识别集训，解读新经济业态信贷风险，提升复杂场景下风险洞察敏感度，精准把控授信。在贷后管理，发挥地缘、人缘优势“贴身”跟踪、实地走访，核查经营实况，结合智能预警柔性调整还款计划、追加担保。银行受自身管理体系影响，极少具备经营开放场景全线上化贷款产品的禀赋，技防为体、人防为用，优势互补，稳守资产质量是最高效的选择，这也是几乎所有中小银行数字化风控转型的方向。当然，如何融合技防与人防，还需要银行根据自身特点精心设计和不断打磨提升。尤其是需要在总行层面建立一支即懂量化风控，又懂调查技术，还懂营销管理的专业人才队伍。
数字化转型
降低运营成本
科技飞速发展、金融市场日益激烈竞争，客户对便捷、高效、个性化的金融服务期望也越来越高。传统银行的运营模式面临着高成本的压力，包括人力成本、物理网点运营成本、纸质文档管理成本等。同时，新兴金融科技公司的崛起，以其创新的技术和灵活的运营模式，对传统银行构成了巨大的竞争威胁。
在这样的背景下，银行进行数字化转型成为必然选择。一是流程自动化。零售信贷流程宛如冗长“生产线”，从客户申请、资料收集、录入，到层层人工审批，再到放款及贷后检查，环节繁杂，人力成本居高不下。据统计，在传统模式下，完成一个零售信贷业务平均需要耗费5至10个工作日，其中人力成本占总成本的40%左右。数字化转型以自动化流程“手术刀”精准切割冗余，比如线上数据采集、智能流水分析在规避了欺诈风险的同时，也精简了客户提供资料、银行收集并归档资料的环节，提升了分析审查效率。
二是精准营销，优化获客成本。过往零售信贷“广撒网”营销，产品推荐“一概而论”，营销资源在无效触达中大量耗损。通过大数据客户画像可以精准识别客户需求，对内整合储蓄、信用卡、交易流水数据，对外拥抱征信、电商消费、社交行为数据“拼图”，经清洗、挖掘、分析，客户细分至微，精准营销，提高效率。如某中部城商行基于大数据分布式计算、机器学习等前沿技术，融合内外部海量数据，构建企业级客户标签体系，提供全面精准的客户画像服务，并基于AARRR模型构建全流程智能化营销闭环体系。标签应用率为92%，线上化标签订阅率达到近70%，标签日均服务24万次，累计支撑客群营销模型创建6.9万个。辅助业务营销线索日均下发客户名单135万，动态客群日均查询次数3320次，累计辅助AUM提升18.57亿，通过精准营销，进一步提高了客户满意度。
三是智能客服，削减服务成本。零售信贷客户咨询常现潮汐波动，传统人工客服“朝九晚五”难应需求，扩充人力应对峰谷则成本高企。智能客服依托自然语言处理(NLP)与机器学习“智慧大脑”，化身7×24小时“数字柜员”。语音识别听懂咨询意图，文本交互秒回常见疑问，从贷款产品细则、还款计划制定，到账户异常排查，以标准化、专业化解答“秒回”客户，疑难复杂问题无缝转接人工。如某国有大行其智能客服日均实现300万交互量，相当于9000个人工坐席的工作量，能够高效处理客户咨询和业务办理，提高了服务的及时性和准确性，降低了约9亿元的人工成本，既削减常规客服人力开支、场地租赁等成本，又借持续交互沉淀客户偏好数据，反哺产品优化。
线下与线上获客并重
拓宽增长蓝海
深耕本地市场，做强线下获客，是中小银行的立身之本。中小银行具备地缘、人缘天然优势，与地方经济同频共振。其可通过深度融入社区生活圈，在社区设金融服务站，提供理财咨询、社保卡激活等上门服务，举办金融知识讲座、亲子财商活动，贴近居民日常，累积口碑与信任，挖掘储蓄、信贷需求；聚焦本地小微企业，联合商会、行业协会，依企业经营周期、特色定制专属融资、结算套餐，锁定优质客源；发挥本土优势，推动县域下沉的政策引领作用，服务好县城、村镇等金融欠发达地区，尤其是人口、产业具有一定优势或潜力的地区。以农行为例，2024年上半年，县域金融贷款收益率较整体收益高出0.12个百分点、存款付息率低出0.11个百分点，而县域金融的不良率却低出0.21个百分点。可见，发展好县域业务可获取更高效益。主动出击，争夺优质线上客群，是中小银行零售业务不可忽视的增长点。
面对大行的下沉掐尖，中小银行也在被动进一步下沉面对长尾客户，但与其被动承接互金缩表的退出客户，不如主动出击，争夺互金优质客户。此类客户风险较低、收益较高，能够较好地对规模和收益进行补充。如某股份制银行与京东、苏宁等开展战略合作，借助平台数据，面向通过资质审核的优质客户，推出纯线上1分钟审批的消费信用“优易贷”，仅四年其直销银行用户已达1400万户，金融资产1463亿元。但此类客户对服务的要求也比较高，需要加大投入，从产品设计、系统功能等多个方面，围绕极致客户体验，提供优质服务。可参考互金设立负责客户体验的产品专岗，并通过转化、留存、复购等量化指标进行考核，确保实际成效。初期可通过助贷合作承接部分互金资产，完成客群画像，以支持进一步的经营和风控。线上、线下并不完全割裂，线上业务也可以差异化的进行线下触达以增强粘性或防范风险。深耕本地也可以借助开放银行，与本地生活服务平台、电商合作，“无感式”获客。线上、线下结合，能够更好地发挥银行优势。
积极探索场景
突破发展瓶颈
近年来，移动互联网的全面普及、AIGC等技术逐渐应用，不断重塑个人的行为习惯，也带来金融消费习惯的巨大改变。客户靠等已经等不来了，线下网点等不来客户，线上的手机银行同样等不来客户，获客必须上门。除了传统物理概念的上门，中小银行也要主动出击，深入挖掘各类场景，将金融服务送到人们的日常生活和企业的生产经营中，贴近服务才能获取更高收益。比如智慧城市建设中的智慧交通、智慧能源等项目需要金融支持；医疗健康领域的在线问诊、医药电商等新业态也为金融服务嵌入提供了机会。国家政策鼓励金融机构支持实体经济和民生领域发展，中小银行积极探索场景金融、拓展业务范围，符合政策导向，有助于更好地服务地方经济和社会发展，也可提升市场竞争力。如某城商行与仁济医院建立的“金融+互联网医院”服务模式，开设“云诊室”，在银行网点内置“互联网医院”，为广大银行客户提供“互联网+医疗+金融”一站式的医疗便捷体验。客户可直接在银行网点享受到包括挂号、问诊、医保支付以及药品直接配送至家的全方位服务，这种创新服务模式，增加了客户对银行的黏性和依赖度。
然而，在积极探索场景的同时，中小银行必须高度重视投入的控制。中小银行资金实力决定了不能盲目跟风、进行大规模投入。在选择场景时，要进行充分的市场调研和风险评估，确保所选场景具有良好的发展前景和商业价值。要合理规划投入规模和节奏，避免一次性投入过大，导致资金紧张和风险集中。可以采取分期投入、试点推广等方式，逐步验证场景的可行性和盈利能力，降低投资风险。同时要加强成本控制，提高资源利用效率，通过优化业务流程、整合内部资源、引入外部合作等方式，降低运营成本，提高投入产出比。此外，中小银行在探索场景、寻找第二增长曲线的过程中，还应注重风险管理。新的场景往往伴随着新的风险，中小银行要建立健全风险管理体系，加强对场景风险的识别、评估和控制。要加强对合作方的尽职调查和风险监测，防范合作风险；要强化数据安全管理，保护客户隐私，防范信息泄露风险；要完善内部控制制度，规范业务操作，防范操作风险。
提升不良资产处置能力
化解金融风险
当下零售业务面临最大的挑战是不良激增。在营销压力下，零售业务重贷前、轻贷后的问题诟病已久，再往后的不良贷款清收处置投入更是少之又少。缺少完善的体系和工具支撑，银行现有的资产保全部门难以负荷沉重的零售不良处置工作。从不良率角度看，2024年上半年上市银行不良贷款率为1.25%，较上年末下降0.01%，持续维持较低水平。年化新生成不良贷款率为0.66%，同比上升0.01%，环比上升0.04%。不良率改善，而当期新生成不良率略有上升，说明上半年银行加大了核销、清收等不良资产处置力度。部分银行增加了信用减值损失的计提，这也是零售业务利润快速下降的核心原因。
未来几年，不良资产处置问题将极大拖累零售业务健康发展。在这样的大背景下，零售资产的批量转让成为了市场的刚需，也是监管认可和重视的风险化解手段。《中国银保监会办公厅关于开展不良贷款转让试点工作的通知》(银保监办便函〔2021〕26号)、《中国银保监会办公厅关于开展第二批不良贷款转让试点工作的通知》(银保监办便函〔2022〕1191号)等文件为零售资产的批量转让提供了依据。在政策加码以及不良资产市场规模较大的背景下，不良资产处置的频率、规模、速度都将大幅度提升，零售不良资产的处置将迎来新的市场机会。随着经济持续下行，银行的零售不良也将不断增加，零售不良清收和处置能力将会是中小银行未来的核心竞争力之一。
展望零售金融业务的未来发展，我们可以清晰地看到，中小银行将面临更大的挑战和压力，然而危机往往与机遇并存，这也恰是中小银行审视自身、重塑核心竞争力的绝佳契机。中小银行应致力于对客精细化运营、对内精细化管理，发挥决策链短的优势，线上与线下并重，快速打磨优化营销方式，不断提升产品能力和风控能力，以及不良资产处置能力，才能不断增强竞争力，获得可持续收益，夯实资本安全垫，在后续中小银行兼并重组的浪潮中占据先机。
(本文第一作者邢岛为温州银行党委副书记、行长，童润、周家锴、叶思嘉现供职于温州银行)
